I denne veiledningen
Spør hva som må gjøres fra i dag
Prosjektlederen bør estimere timer til produksjon, bearbeiding, gjennomgang og avslutning. Ta med eksterne kjøp og kjente utlegg. Hver større endring fra forrige prognose trenger en forklaring.
Et forenklet eksempel
Alle beløp er tenkte styringstall før merverdiavgift.
| Post | Beløp |
|---|---|
| Avtalt inntekt | 600 000 kr |
| Påløpt intern og ekstern kostnad | 310 000 kr |
| Estimert restarbeid | 190 000 kr |
| Forventet samlet kostnad | 500 000 kr |
| Forventet bidrag før øvrige felleskostnader | 100 000 kr |
Et uavklart kundetillegg på 50 000 kroner vises utenfor avklart inntekt. Dere kan vise et scenario med og uten tillegget, men bør ikke la det skjule overforbruk i grunnoppdraget.
Kostnadsgrunnlaget må være stabilt
Forklar hva intern timekostnad omfatter. Hvis én prosjektleder bruker bare lønn og en annen også legger inn felleskostnader, kan prosjektene ikke sammenlignes direkte. Behold en felles beregningsmodell og vis avvik fra den.
Et bidrag er heller ikke det samme som kontantbeholdning eller regnskapsmessig resultat. Fakturering, betaling og inntektsføring må vurderes separat.
Regn på hva en ny forsinkelse betyr
Bruk eksemplet over som utgangspunkt: avtalt inntekt er 600 000 kroner, og forventet samlet kostnad er 500 000. Bidraget er 100 000 før øvrige felleskostnader.
Anta at en ny avklaring krever 60 timer utover det gjeldende restestimatet. Med en intern beregnet timekostnad på 600 kroner øker kostnaden med 36 000. Ny forventet kostnad blir 536 000 og bidraget 64 000.
| Scenario | Avklart inntekt | Samlet forventet kostnad | Bidrag |
|---|---|---|---|
| Gjeldende prognose | 600 000 kr | 500 000 kr | 100 000 kr |
| 60 ekstra timer | 600 000 kr | 536 000 kr | 64 000 kr |
| Samme arbeid og et faktisk godkjent tillegg på 50 000 | 650 000 kr | 536 000 kr | 114 000 kr |
Det siste scenariet kan brukes som avklart prognose først når tillegget faktisk er godkjent. Inntil da skal ledelsen se både den sikre rammen og oppsiden, med ansvarlig for kundeavklaringen.
Hva bør prosjektleder beslutte?
Finn oppgaven som driver merkostnaden. Er det en manglende kundebeslutning, endret datagrunnlag eller arbeid som ble undervurdert? Beregn konsekvensen av aktuelle valg før dere flytter leveringsdato eller kjøper ekstern hjelp. Se også hva som skjer med neste oppdrag når nøkkelpersoner blir bundet lenger.
Et ukentlig restestimat er ofte viktigere enn en detaljert timekostnad med falsk presisjon. Start med aktiviteter som må ferdigstilles, og bruk samme kostnadsmodell fra gang til gang.
Når prognosen blir svakere
Se hvilke valg som fortsatt finnes: redusere dobbeltarbeid, avklare kundebeslutning, bestille ekstern hjelp eller endre leveringsplan etter avtale. Ikke «løse» overskridelsen ved å flytte timer til et annet oppdrag eller unnlate nødvendig kontroll.
Dokumenter læringen
Ved avslutning sammenlignes tilbudskalkyle, siste prognose og faktisk ressursbruk. Var feilestimatet knyttet til oppdragstype, kundens endringer eller intern arbeidsflyt? Det gir mer nyttig læring enn en rangering av prosjektledere etter margin alene.